Tóm tắt nội dung
Một trong những nhiệm vụ chính của bộ phận quan hệ công chúng (PR) của một tổ chức là xử lý các tình huống khủng hoảng. Tuy nhiên, đến nay người ta vẫn chưa tìm ra được một phương thức chung hữu hiệu để áp dụng mỗi khi xảy ra khủng hoảng.
Công khai là thượng sách
Một khảo sát mới đây tại Phân viện Báo chí và Truyên truyền TPHCM, những chuyên viên PR tham gia khảo sát đều cho rằng có trên 34% hoạt động của họ là quan hệ với báo chí. Đó là thực tế chứng minh quan hệ giữa PR với báo chí quan trọng đến mức nào.
Nhưng khi xảy ra khủng hoảng, không ít chuyên viên PR né tránh các câu hỏi của báo chí hoặc chỉ cung cấp những thông tin chung chung, rất giới hạn, thậm chí là vòng vo với quan điểm cho rằng báo chí đang tìm cách bới móc thêm tình hình khó khăn của họ. Tuy nhiên, thực tế không phải vậy.
Ví dụ thảm họa của Singapore Airlines (SIA) ở Đài Loan cách đây mấy năm khiến 83 hành khách thiệt mạng. Ngay khi thảm họa xảy ra, bộ phận xử lý khủng hoảng của họ đã được thiết lập với đường dây nóng 24/24 giờ. Các nhân viên của SIA đã cam kết cung cấp những thông tin mới nhất cho giới truyền thông ngay khi có thể. Họ đã trả lời báo chí về mọi tin tức mới nhất cũng như xác nhận có những thông tin mà họ chưa rõ. Giới truyền thông đã ủng hộ cách xử lý của SIA. Tin tức về những biện pháp xử lý của SIA đã được truyền đi nhanh chóng qua giới truyền thông và hình ảnh của SIA cũng được nâng lên rất nhiều.
Đây chính là một trong những mục tiêu chính cần đạt được khi xử lý tình huống khủng hoảng – đó là việc giải quyết khủng hoảng phải kèm theo việc nâng cao hình ảnh của thương hiệu. Tuy nhiên, mục tiêu này chỉ đạt được khi các chuyên viên PR có thiện chí hợp tác với giới truyền thông.
Nếu không có sự hợp tác này, giới truyền thông sẽ đi tìm thông tin ở những kênh không chính thức khác để đáp ứng nhu cầu về tin tức của độc giả. Điều này sẽ vô cùng nguy hiểm cho cả hai phía bởi đây là những thông tin khó kiểm chứng, không được kiểm soát và thường bất lợi cho hình ảnh của thương hiệu. Trong họa luôn có phúc, vụ khủng hoảng nào cũng luôn kèm theo những cơ hội phát triển sức mạnh thương hiệu mà các chuyên viên PR phải cố gắng phát hiện và không được bỏ qua.
Kiện hay không kiện?
Một vấn đề được nhiều chuyên viên PR rất quan tâm là giải pháp pháp lý trong khi giải quyết các tình huống khủng hoảng.
Cuối năm 2006, Trung tâm Khoa học và Môi trường Ấn Độ (CSE) ra thông báo rằng các sản phẩm của Coca-Cola và Pepsi chứa nhiều độc tố quá mức cho phép. Ngay lập tức, Pepsi lên tiếng phản ứng với thái độ cương quyết cho rằng sản phẩm của họ an toàn tuyệt đối. Thậm chí, Pepsi còn nhờ đến Bộ trưởng Y tế Ấn Độ xác nhận cho tình trạng tuyệt đối an toàn của họ. Tuy nhiên, ông bộ trưởng này lại khẳng định công bố của CSE. Đến lượt Coca-Cola, không kém Pepsi, đã đệ đơn lên Tòa án Tối cao Bombay kiện chính quyền bang Maharashtra do đã ra lệnh tịch thu các sản phẩm của họ.
Thái độ này của Coca-Cola và Pepsi đã tạo ra một làn sóng tẩy chay sản phẩm của hai hãng trên khắp Ấn Độ. Sau cùng, Chính phủ Ấn Độ đã minh oan cho Coca-Cola và Pepsi, thế nhưng, theo như tờ Hindustan Times, “người Ấn Độ đã mất niềm tin vào Pepsi và Coca-Cola”. Sau này, một quan chức Ấn Độ đã nói rằng Pepsi va Coca-Cola thua tại thị trường Ấn Độ bởi họ “thân cô thế cô” trong khi Ấn Độ có tới vài chục hãng truyền thông.
Trong cuốn PR Disasters – Inside stories & Lessons learnt (Sự thật và bài học từ những thảm họa PR), tác giả G. McCusker đã khuyến cáo rằng việc tối kỵ tại những thời điểm khủng hoảng là kiện tụng hoặc tranh chấp pháp lý. Điều này hoàn toàn xác đáng bởi một trong những mục tiêu cơ bản của PR là hình thành, duy trì và tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa một tổ chức với công chúng.
Trên thực tế, kiện tụng trong khi có khủng hoảng, đặc biệt với những thương hiệu lớn, chỉ có thể tạo nên một “miếng mồi ngon” vô cùng hấp dẫn cho giới truyền thông và luật sư. Do vậy, kiện tụng, tranh chấp pháp lý chỉ được coi là giải pháp cuối cùng khi mọi giải pháp “hòa bình” khác đã được thực hiện với thiện chí của các bên nhưng không đạt kết quả.
Chống đỡ hay phản công?
Vụ Knorr “tự nhiên hơn bột ngọt” dường như đã khép lại với việc Unilever phải chỉnh sửa lại một số nội dung trên bao bì sản phẩm. Nhưng dưới mắt của các chuyên gia tiếp thị, sự việc không dừng lại ở đó.
“Hậu khủng hoảng Knorr không chỉ là một đợt thay áo mới mà là sự sụp đổ của cả một chiến dịch”, một chuyên gia tiếp thị phân tích.
Theo các công ty PR, xử lý khủng hoảng là một phần trong “gói” dịch vụ họ cung cấp cho khách hàng, một công ty PR khi phụ trách một thương hiệu cho khách hàng sẽ kiêm luôn việc phát hiện những nguy cơ khủng hoảng tiềm ẩn để tìm cách ngăn chặn từ đầu.
“Chúng tôi cho rằng cách xử lý khủng hoảng khôn ngoan nhất chính là đừng để nó xảy ra”, giám đốc quan hệ báo chí một công ty PR khẳng định. Theo bà, các công ty PR thường đề cao tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho khủng hoảng thông qua việc huấn luyện cho khách hàng những việc cần làm để ngăn ngừa khủng hoảng và đối đầu khi nó xảy ra.
Theo chuyên gia này, cuộc khủng hoảng đã làm hỏng chiến dịch quảng bá của Knorr và họ không thể tái xuất hiện trước khách hàng với hình ảnh cũ, câu nói cũ. Một chuyên gia xử lý khủng hoảng cho rằng mặc dù có sự hỗ trợ của một công ty PR (quan hệ công chúng) chuyên nghiệp, song Unilever đã hoàn toàn bị động trong cuộc khủng hoảng Knorr.
“Khủng hoảng Knorr xảy ra phần lớn là do Unilever đã chủ quan, không dự đoán đúng qui mô và đánh giá đủ tầm ảnh hưởng của vấn đề. Sự việc có thể sẽ không phức tạp như vậy nếu công ty tập trung quyết liệt xử lý ngay từ đầu”, ông nhận định.
Sự bị động của Unilever đã trả giá bằng việc công ty phải “nếm mùi” tẩy chay của người tiêu dùng đối với sản phẩm Knorr. Tương tự, Công ty Vitec Food vẫn chưa gượng dậy được sau khủng hoảng nước tương Chin-su. Một nguồn tin từ công ty cho biết lượng tiêu thụ nước tương vẫn chỉ bằng một nửa so với thời kỳ trước khủng hoảng, Vitec Food còn phải chịu ảnh hưởng dây chuyền do người tiêu dùng cũng quay lưng với nước mắm Chin-su và các loại sản phẩm khác mang nhãn hiệu Chin-su.
Trong một cuộc họp báo, ông Phạm Hồng Sơn – Tổng giám đốc Vitec Food – nhìn nhận rằng công ty đã không tập trung toàn lực để xử lý và vượt qua khủng hoảng nước tương Chin-su một cách nhanh chóng. Nhưng theo các chuyên gia PR, thái độ phản ứng của Vitec Food cho thấy công ty thật sự lúng túng.
Tìm “nhân vật” cho cuộc khủng hoảng
Theo ông Đoàn Sĩ Hiền, Chủ tịch Công ty Tiếp thị ứng dụng marketing I.A.M Việt Nam, Ngân hàng Á Châu (ACB) đã “thoát chết” trong vụ đổ xô rút tiền của người dân vào cuối năm 2003 nhờ sự xuất hiện của thống đốc Ngân hàng Nhà nước Lê Đức Thúy và sự hỗ trợ của các ngân hàng khác.
Ông Thúy được xem là một nhân vật có tiếng nói đủ mạnh để làm người dân tin tưởng rằng nếu tiếp tục gửi tiền ở ACB, tài sản của họ sẽ được đảm bảo. Thế nhưng trong vụ Knorr hay Chin-su, vì sao đã không thấy “cứu tinh” xuất hiện?
Ông Hiền cho rằng vào thời điểm xảy ra khủng hoảng, trong mắt người tiêu dùng Unilever hay Vitec Food chính là “bị cáo”, vì thế mọi lời khẳng định của họ về chất lượng sản phẩm đều không đủ tin cậy. Giữa lúc đó cần phải có lời tuyên bố chính thức từ một quan chức uy tín của một cơ quan công quyền có trách nhiệm.
“Chuyện này ở Việt Nam hơi khó vì hầu hết các quan chức ở các cơ quan nhà nước không phải là người của công chúng. Chẳng hạn trong vụ Knorr, người dân hoàn toàn không biết phải tin ai khi bộ này ủng hộ nhưng bộ kia phản bác”, ông Hiền nói.
Một luật sư từng tham gia xử lý khủng hoảng cho biết các công ty Âu-Mỹ mặc dù rất có kinh nghiệm xử lý khủng hoảng nhưng khi đối diện với khủng hoảng tại Việt Nam vẫn rất lúng túng.
“Nhiều khi họ không lường trước được sự vận động của các mối quan hệ, trong khi pháp luật về cạnh tranh tại Việt Nam vẫn còn bất cập, lỏng lẻo. Phần lớn các cuộc khủng hoảng doanh nghiệp tại Việt Nam gần đây đều do các công ty đối thủ đẩy tới dưới bàn tay đạo diễn của một công ty PR. Điều này hầu như ai cũng biết, nhưng dường như nằm ngoài sự kiểm soát của pháp luật về cạnh tranh”, ông nhận xét.
Theo ông Đoàn Sĩ Hiền, cách xử lý khủng hoảng tốt nhất là “cần phải nhanh chóng, quyết liệt và đầy trách nhiệm. Những động thái che đậy, lấp liếm chỉ làm cho một sự việc không rõ ràng càng trở nên không rõ ràng. Một thương hiệu thành khẩn, trung thực chắc chắn sẽ được người tiêu dùng tha thứ”.
Đừng nhắm mắt chờ khủng hoảng qua
(Giám đốc điều hành khu vực châu Á – Thái Bình Dương Công ty Burson – Marsteller)
Với 20 năm kinh nghiệm trong nghề PR, bà Christine Jones – giám đốc điều hành khu vực châu Á – Thái Bình Dương Công ty Burson-Marsteller (Mỹ) – vừa đến Tp.HCM để huấn luyện xử lý khủng hoảng cho một số tập đoàn đa quốc gia.
Bà cho biết:
– Cách tốt nhất là hãy dự đoán những tình huống xấu nhất có thể xảy ra với doanh nghiệp trong tương lai và chuẩn bị kế hoạch đối phó. Các nhà quản lý đừng ngồi một chỗ suy nghĩ sẽ làm gì mà phải xốc bộ máy vào cuộc thật sự. Hãy thành lập một đội “cứu hộ” đứng đầu là tổng giám đốc cùng những cán bộ nắm các bộ phận chủ chốt trong doanh nghiệp như đối ngoại, nhân sự, tài chính, sản xuất, pháp chế… với bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí khi khủng hoảng xảy ra.
Bên cạnh đó, hãy theo dõi cẩn thận những sự việc đang xảy ra với các công ty đối thủ, bởi khi một sản phẩm của họ bị người tiêu dùng “tấn công” thì điều đó cũng có thể xảy ra với sản phẩm của mình.
Theo bà, ai có thể là người có tiếng nói quan trọng nhất trong các cuộc khủng hoảng?
Lãnh đạo cơ quan công quyền quản lý lĩnh vực doanh nghiệp đang hoạt động sẽ là người có thể giúp gỡ rối tình hình rất tốt. Ngoài ra, nếu có sự ủng hộ của các chuyên gia có tiếng trong ngành, các tổ chức hoạt động xã hội, môi trường, đại diện người tiêu dùng…, kết quả cũng rất tích cực.
Điều quan trọng là khi khủng hoảng xảy ra, phải nhanh chóng ra thông báo nội bộ để bên trong doanh nghiệp không bị xào xáo, còn với bên ngoài phải lập tức thông tin cho các đối tác, các nhà phân phối, các cổ đông, nhà đầu tư… Trong tình hình này, việc để nhiễu thông tin chỉ có gây bất lợi mà thôi!
Những lời đồn đại nhiều khi rất vô căn cứ nên các doanh nghiệp cho rằng cứ giữ im lặng là tốt nhất?
Dĩ nhiên doanh nghiệp không thể suốt ngày chạy theo tin đồn nhưng có những loại tin đồn phải lưu tâm và triệt để xử lý. Chẳng hạn như tin đồn tổng giám đốc một ngân hàng bỏ trốn. Có nhiều cách để bác bỏ tin đồn này trước khi người dân kéo đến rút tiền ồ ạt. Hãy chứng tỏ rằng ông tổng giám đốc vẫn đang làm việc tại công ty và đang phục vụ khách hàng, chẳng hạn ngay lập tức sắp xếp để ông xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng trong bối cảnh đi thăm một gia đình neo đơn hay đang chủ trì một cuộc hội thảo của ngân hàng. Thái độ im lặng hay giấu giếm chỉ làm sự việc thêm trầm trọng.
Lấy lại lòng tin sau khi “thoát chết”
(Ông Danny Phan, Giám đốc bộ phận PR Công ty Ogilvy & Mather Việt Nam)
“Chúng ta có thể chia khủng hoảng ra làm ba giai đoạn: trước khủng hoảng, trong khủng hoảng và sau khủng hoảng.
Ở giai đoạn đầu, điều quan trọng nhất là khả năng phát hiện những nguy cơ tiềm ẩn khủng hoảng cho một thương hiệu (hay một doanh nghiệp) và ngăn chặn nó từ trong trứng nước. Khi khủng hoảng xảy ra, bộ phận đầu não đã được lập trình sẽ biết cách vận hành nhịp nhàng, phản ứng nhanh, chính xác. Có những sự việc nội bộ công ty có thể giải quyết được, nhưng cũng có những cuộc khủng hoảng mà tầm ảnh hưởng của nó có thể dẫn đến cái “chết sớm” của một thương hiệu hay phá sản của một doanh nghiệp thì nên thuê các công ty PR chuyên nghiệp ở bên ngoài.
Khủng hoảng qua đi cũng là lúc các doanh nghiệp tập trung khắc phục hậu quả, tổ chức lại sản xuất. Nhưng đừng nghĩ “thoát chết” rồi nên không cần nói gì nữa. Phải rà soát lại mối quan hệ với người tiêu dùng, nhà phân phối, các cơ quan quản lý nhà nước, nhà đầu tư…
Việc lấy lại lòng tin rõ ràng không thể làm ngày một ngày hai, nhưng một thái độ im lặng sau khủng hoảng sẽ không thể nào giúp doanh nghiệp tiến nhanh lên được.”
(tạp chí Marketing VN)
