Đánh giá chủ đề:
  • 0 Vote(s) - Trung bình 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
Sắp xếp công việc và tạo động lực cho giám đốc điều hành
#1
Thật ra động lực ở nơi làm việc sẽ bắt đầu bằng quy trình lựa chọn. Một cá nhân thích hợp với vai trò đó sẽ có động lực làm việc ngay từ đầu so với những cá nhân khác. Các quyết định lựa chọn và thăng cấp phù hợp rất quan trọng đối với khung tổ chức.
Sắp xếp công việc hay cách thức mà công việc và các nhiệm vụ liên quan được triển khai cũng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên. Công việc của một cá nhân có thể là một nguồn vui đối với cá nhân đó. Sắp xếp công việc bao gồm các nhiệm vụ liên quan, thứ tự thực hiện công việc và cách thức thực hiện cũng như việc công việc đó liên quan như thế nào đến các công việc khác trong tổ chức.
Sắp xếp nơi làm việc cho công việc cũng quan trọng không kém. Nhân viên cần các nguồn lực nhất định khi làm việc, từ môi trường làm việc thoải mái đến các công cụ thiết bị đặc biệt để thực hiện công việc.
Các yếu tố ảnh hưởng tới việc sắp xếp công việc bao gồm:
  1. Định hướng và đào tạo thích hợp.

  2. Đa dạng các loại công việc và độ khó.

  3. Các liên kết rõ ràng giữa công việc và kết quả thu được của tổ chức.

  4. Năng lực cần thiết của nhân viên.

  5. Tự chủ để hoàn thành công việc.

  6. Cân bằng lịch công việc, trong đó có nghỉ giữa giờ và nghỉ phép.

  7. Cân bằng các yêu cầu về thể chất và tinh thần.

  8. Phản hồi về hiệu quả công việc.

  9. Cảm giác hoàn thành.
Một khái niệm quan trọng trong sắp xếp công việc là thực hiện điều chỉnh theo thời gian để tăng sự hài lòng của nhân viên. Những điều chỉnh này bao gồm mở rộng công việc, luân chuyển công việc và làm giàu công việc:
  1. Mở rộng công việc tức là mở rộng phạm vi công việc bằng cách tăng thêm các nhiệm vụ tương tự hoặc khác nhau. Trách nhiệm của cá nhân trong tổ chức không nhất thiết phải tăng lên. Việc mở rộng công việc sẽ giúp làm giảm sự nhàm chán và giúp khích lệ nhân viên học hỏi phát triển thêm.

  2. Xoay vòng công việc cũng là một phương pháp mở rộng công việc khi cho các nhân viên đổi công việc và nhiệm vụ cho nhau.

  3. Làm phong phú công việc là làm tăng chiều sâu của công việc bằng cách tăng thêm trách nhiệm cho công việc. Sự tham gia của nhân viên sẽ tăng lên cùng với trách nhiệm, nhiệm vụ giải trình và sự độc lập.
Hệ thống khen thưởng
Hành vi của nhân viên bị ảnh hưởng bởi phần thưởng trong và ngoài tổ chức. Các tổ chức sẽ muốn phát triển các hệ thống phần thưởng hiệu quả dựa trên các nguyên tắc như:
  1. Truyền thông rộng rãi hệ thống khen thưởng của tổ chức.

  2. Đưa ra các lựa chọn khen thưởng có ý nghĩa cho các cá nhân.

  3. Đảm bảo rằng phần thưởng phù hợp với mức độ hoàn thành..

  4. Đảm bảo rằng phần thưởng có sẵn.

  5. Phát phần thưởng gần với thời gian hoàn thành.

  6. Truyền thông rõ ràng lý do thưởng cho cá nhân hoặc nhóm.

  7. Phần thưởng mang tính chất lâu dài.

  8. Thiết lập các chính sách bình đẳng khi so sánh nội bộ và bên ngoài.

  9. Khen ngợi công khai nhưng khen thưởng riêng để tránh bất công.
Hệ thống khen thưởng hiệu quả nhất khi nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh các loại phần thưởng mà họ trao dựa trên kiến thức của họ về những gì hiện đang là động lực thúc đẩy các nhân viên họ quản lý. Ví dụ như những người có con nhỏ thích được thưởng bằng cách được sắp xếp lịch làm việc linh hoạt hơn khi hoàn thành được mục tiêu hiệu quả hàng năm. Một nhân viên trẻ muốn khởi nghiệp có thể coi trọng việc tham gia vào một hội thảo đào tạo bán hàng như một phần thưởng để đạt được các mục tiêu bán hàng.

Ðánh giá năng lực thực hiện công việc
Nhiều tổ chức sử dụng việc đánh giá năng lực thực hiện công việc để khuyến khích hành vi mong muốn và liên kết hiệu quả công việc với hệ thống khen thưởng. Thông thường, đánh giá năng lực thực hiện công việc được thực hiện theo một lịch trình đã định và tuân thủ một quy trình chính thức. Các biện pháp thay thế thường là kết quả của các lý thuyết tạo động lực đã được bàn bạc trước đó và nhu cầu của nhân viên cùng tổ chức trong ghi nhận các phản hồi về hiệu quả.
Trong cả hai trường hợp, đánh giá năng lực thực hiện công việc tốt nhất nên tập trung vào việc giao tiếp giữa nhà lãnh đạo và nhân viên.
Thông thường, đầu vào của đánh giá đến từ nhà lãnh đạo, tuy nhiên, nó cũng có thể đến từ các nguồn như đồng nghiệp của nhân viên, khách hàng, bản thân nhân viên, hoặc kết hợp như trong phản hồi 360 độ. Trong trường hợp này, các nhận xét sẽ được nhận từ mọi người bao gồm cả các đồng nghiệp, tự đánh giá, đánh giá đi lên và quản lý.

Chương trình CEO MASTER® tại FMIT®

Để hiểu rõ hơn nữa về kỹ năng lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo để dẫn dắt, định hướng, tạo động lực, ảnh hưởng,… đến nhân viên, khóa học Giám đốc điều hành CEO MASTER® tại FMIT® sẽ cung cấp đến các học viên về các lý thuyết và kỹ năng lãnh đạo hệ thống và nền tảng. Khóa học được xây dựng từ nền tảng các môn học trong chương trình hợp tác với các đối tác quốc tế.
  1. Các môn học trong CEO Master® là sự tổng hợp các chuẩn mực quốc tế hiện tại đang đào tạo tại FMIT® như: Môn học nhằm phát triển năng lực lãnh đạo, Sơ đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng, Quản lý dự án theo chuẩn quốc tế PMI®Quản trị rủi ro & kiểm soát nội bộ chuẩn quốc tế COSO®Quản trị chuỗi cung ứng chuẩn SCOR®Kế toán quản trị, Quản lý nhân sựQuản lý thương hiệu & marketing.

  2. Nội dung đào tạo chú trọng nhiều đến thực hành bằng cách vận dụng những chuẩn mực quốc tế vào trong thực tế.
  


Đi tới chuyên mục:


Thành viên đang xem chủ đề:
1 Khách

Sắp xếp công việc và tạo động lực cho giám đốc điều hành00